企业绩效管理实用手册

张立秋 北京知行永名管理咨询有限公司首席顾问，华电众信特聘顾问，中文在线人力资源顾问。 《基于战略选择绩效管理体系》研究发起者，六年知名管理咨询公司工作经历，五年企业资深HR经历，两年专业企业发展与企业管理模式研究。 擅长管理变革、人力资源3P管理和教练式咨询，曾为中建材集团、一汽轿车、上海电力、伟天化工、联通研究院等30多家企业提供项目服务。 关怡 目前就职于国家电网公司华北分部，从事国家电网体制改革研究工作，华电众信（北京）技术有限公司创始人；北京理工大学硕士，华北电力大学EPMBA，华北电力大学经济与管理学院在读博士。具有丰富的企业经营管理经验，多年来一直致力于研究适合企业特点的实战型人力资源管理模式，擅长将战略指引型与实操技术型人力资源管理方法巧妙结合使用，为企业带来更实用、更有效、更能解决实际问题的人力资源管理办法。 胡盛林 哈尔滨广播电视大学讲师，企业管理硕士，长期从事企业管理理论的教学和科研工作,著有《管理学基础与应用》、《推销技术》等；较具影响力的论文有《黑龙江省旅游服务企业品牌战略研究》、《黑龙江省绿色食品企业品牌战略研究》、《军工复杂产品生产企业竞争力研究》

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第一章 绩效管理误区与问题 第一节 绩效管理的七大误区 误区一 领导者认识不清晰 误区二 公司战略不明确 误区三 指标设计不合理 误区四 指标分解不科学 误区五 中层干部执行不利 误区六 专业人员能力不够 误区七 绩效结果应用不合理 第二节 绩效管理的三大要素 第三节 基于战略选择的绩效管理体系 本章小结 第二章 绩效策略分析与选择 第一节 系统分析企业的三个维度 维度一 行业特点分析 维度二 企业规模分析 维度三 管理基础分析 第二节 绩效管理的九个理论及工具 工具一 平衡计分卡(BSC) 工具二 关键绩效指标(KPI) 工具三 杜邦分析法（ROI） 工具四 作业成本分析法（ABC） 工具五 经济增加值模型（EVA） 工具六 关键事件技术(CIT) 工具七 目标管理理论（MBO） 工具八 行为等级评级评价理论（BARS） 工具九 360度评价 第三节 绩效管理的三种策略 策略一 最高目标 策略二 中间目标 策略三 低级目标 本章小结 第三章 绩效指标建立与分解 第一节 设计绩效指标体系框架 步骤一 确定绩效管理策略 步骤二 选择绩效管理工具 步骤三 划分绩效指标级别 步骤四 确定绩效考核周期 第二节 搭建平衡计分卡的基本框架 步骤五 明晰使命、价值观和愿景 步骤六 分析企业战略 步骤七 制定并诠释战略 第三节 绘制公司的战略地图 步骤八 寻找财务层面的主题 步骤九 寻找客户层面的主题 步骤十 寻找内部流程层面的主题 步骤十一 寻找学习与成长层面的主题 步骤十二 关注不同竞争战略下的战略地图 步骤十三 关注四个主题之间的联系 第四节 绘制公司级平衡计分卡 步骤十四 提取目标 步骤十五 转化指标 步骤十六 设定目标值 步骤十七 撰写行动方案 步骤十八 确定预算方案 步骤十九 落实责任员工 第五节 分解部门级平衡计分卡 步骤二十 分解公司级平衡计分卡指标 步骤二十一 提取部门职能指标 步骤二十二 提取关键控制点指标 步骤二十三 制定部门指标库 第六节 分解员工级的绩效指标 步骤二十四 分解部门级平衡计分卡指标 步骤二十五 提取岗位职责指标 步骤二十六 提取主要工作计划指标 步骤二十七 设计能力态度指标 第七节 以关键业绩指标为基础的平衡计分卡 步骤一 确定年度工作计划 步骤二 利用关键业绩指标提取公司级重点工作 步骤三 将公司级重点工作转化为公司级平衡计分卡 本章小结 第四章 绩效执行与结果应用 第一节 健全的保障体系 保障体系之一 组织保障 保障体系之二 流程保障 保障体系之三 表单保障 保障体系之四 制度保障 第二节 高效的传播与沟通 阶段一 体系建立时 阶段二 指标提取时 阶段三 体系运行时 阶段四 绩效反馈时 第三节 灵活的结果应用 结果应用之一 利益分配 结果应用之二 岗位配置 结果应用之三 培训发展 结果应用之四 荣誉称号 结果应用之五 绩效改进 第四节 做为后盾的问责制 本章小结 结 语